Considérez (véritablement) vos talents
Se sentir considéré·e, écouté·e et reconnu·e dans son travail, c’est un facteur clé de performance sociale.
Pendant longtemps, on a demandé aux salarié·es de rentrer dans des cases : horaires fixes, objectifs standards, comportement neutre, règles impersonnelles. Il fallait s’adapter au moule, se taire, performer, ne pas "faire de vagues". Mais ce modèle est dépassé. Il est temps d’inverser la logique : ce n’est plus à l’individu de s’adapter à l’entreprise, c’est à l’entreprise de s’adapter à la réalité humaine des individus.
Pourquoi ? Parce que le monde du travail change profondément.
Aujourd’hui, les entreprises accueillent :
des femmes qui travaillent avec des douleurs menstruelles : 80 % déclarent souffrir de règles douloureuses, et 1 femme sur 10 est atteinte d’endométriose (INSERM, 2023),
des salarié·es aidants : plus de 11 millions de personnes en France soutiennent un proche dépendant, soit 1 actif sur 4 (DREES, 2021),
des parents sous pression : la charge mentale familiale et l’impossible équilibre vie pro / vie perso est une source de stress majeure,
des personnes en situation de handicap : 80 % des handicaps sont invisibles (Agefiph), et pourtant, 1 personne sur 2 ne se sent pas libre d’en parler,
des profils neuroatypiques, anxieux ou hypersensibles : environ 15 à 20 % de la population est considérée comme "neurodivergente" (OCDE, 2022),
des jeunes en quête de sens, mais aussi des seniors épuisés : les arrêts maladie pour épuisement ont doublé chez les 55 ans et + en dix ans (Assurance Maladie, 2023),
des salarié·es avec des maladies chroniques : +30 % en 20 ans (Insee), et près de 15 millions de Français concernés aujourd’hui,
des talents issus de cultures ou d’histoires très différentes : en 2025, 1 actif sur 3 sera issu de la diversité (diversité culturelle, religieuse, sociale, ou orientation sexuelle – INSEE).
Or, trop souvent, les RH et les managers abordent encore le collectif avant l’individu. Résultat ? Beaucoup ne se sentent pas écouté·es, compris·es ni reconnus à leur juste valeur.
À l’heure où l’IA, les process automatisés et les KPI envahissent le quotidien, la considération humaine devient un acte de résistance. Un levier de performance, oui - mais surtout un acte politique, éthique et profondément moderne.
Favoriser la considération, c’est créer les conditions pour que chaque talent puisse se sentir humain, unique et légitime, avec ses forces comme ses vulnérabilités.
Les éléments clés pour favoriser la considération :
Une politique RH inclusive et une prise en compte des singularités
Le travail a longtemps été pensé pour un salarié "standard", disponible à temps plein, en bonne santé, sans enfants, sans contraintes personnelles.
Mais cette norme n’a jamais vraiment existé - et elle est aujourd’hui complètement dépassée.
Respecter les personnes, c’est aussi respecter leurs parcours, leurs contraintes, leurs spécificités de vie. Et ça commence par une politique RH inclusive, claire, engagée, qui assume le fait que tout le monde ne vit pas le travail de la même manière.
Être inclusif·ve, ce n’est pas faire des exceptions : c’est créer un système qui s’adapte aux réalités diverses de ses salarié·es, sans stigmatisation, sans injustice, sans infantilisation.
Ce que ça implique concrètement :
Une culture RH inclusive au quotidien
Mettre en place une politique zéro discrimination, clairement affichée et suivie.
Former les équipes RH et les managers aux réalités de vie spécifiques (menstruations, handicap invisible, parentalité, charge mentale, santé mentale, transitions de genre…).
S’assurer que chaque talent se sente légitime dans ses besoins d’adaptation, sans culpabilisation.
Identifier et supprimer les biais systémiques dans les recrutements, les promotions, les évaluations.
Des mesures concrètes d’adaptation :
Mettre en place des congés menstruels ou de repos gynécologique sans justification médicale.
Proposer des congés parentaux allongés et égalitaires, pour les mères comme pour les pères.
Aménager des espaces d’allaitement discrets et confortables pour les jeunes mamans.
Accorder des horaires flexibles ou des aménagements de poste en cas de traitement, de handicap ou de situation personnelle complexe.
Offrir des dispositifs spécifiques aux aidants familiaux (jours d’absence facilités, relais internes, accompagnement psychologique…).
Ouvrir des canaux de dialogue pour les salarié·es LGBTQIA+, neuroatypiques ou en situation de double discrimination.
Une politique RH inclusive ne "divise" pas : elle reconnaît et valorise la richesse humaine de l’entreprise. Adapter le cadre de travail aux singularités, c’est transformer l’entreprise en un lieu profondément humain, où chacun·e peut exister pleinement.
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Un management qui écoute vraiment
Un salarié qui se sent écouté est un salarié qui se sent exister. Et pourtant, dans beaucoup d’entreprises, les salarié·es ont le sentiment de parler dans le vide, d’être consulté·es sans réel suivi, ou pire, de déranger quand ils s’expriment.
Favoriser une culture d’écoute active, ce n’est pas juste tendre l’oreille, c’est créer un cadre de confiance où chacun peut s’exprimer sans peur d’être jugé, ignoré ou sanctionné.
Et la bonne nouvelle, c’est que l’écoute ne coûte rien : c’est un outil gratuit, immédiat, et pourtant extrêmement puissant.
Et attention : on parle ici de TOUS les salarié·es. Les RH, les managers de proximité, les encadrant·es aussi sont souvent pris·es dans un effet sandwich. Ils et elles écoutent, absorbent, soutiennent… mais qui les écoute vraiment ? Trop souvent, ils restent invisibles dans les dispositifs QVCT alors qu’ils sont les premiers exposés aux tensions.
Ce que ça implique concrètement :
Organiser des entretiens réguliers de suivi individuel (et pas seulement annuels), pour écouter les ressentis, les besoins, les idées.
Former les managers à l’écoute active : reformuler, ne pas interrompre, poser des questions ouvertes, faire preuve d’empathie.
Valoriser les feedbacks terrains dans les prises de décision (et expliquer quand une idée ne peut pas être retenue).
Être attentif·ve aux signaux faibles (isolement, baisse de moral, irritabilité) qui peuvent indiquer un mal-être ou une surcharge invisible.
Prévoir aussi des espaces d’écoute pour les encadrant·es et les fonctions support (RH, chefs d’équipe…), qui ont besoin eux aussi de déposer leur charge émotionnelle.
Une bonne écoute diminue le risque de burn-out, renforce la cohésion d’équipe, anticipe les tensions, et nourrit un sentiment d’appartenance.
Une gouvernance participative et transparente
Donner la parole aux salarié·es ne devrait pas être une option. Dans un monde du travail en pleine mutation, la participation active à la vie de l’entreprise devient un levier de motivation, de fidélisation et de performance.
Trop souvent, les décisions sont prises “au sommet”, sans concertation avec celles et ceux qui sont pourtant les plus concerné·es. Résultat : frustration, incompréhension, désengagement.
La gouvernance participative ne signifie pas que tout le monde décide de tout. Elle signifie qu’on arrête de faire “pour” les salarié·es, et qu’on commence à faire “avec” eux. Cela passe par une information fluide, une consultation sincère, et des espaces de co-construction accessibles à toutes et tous.
Et ce n’est pas réservé aux entreprises libérées ! Même dans un cadre hiérarchique classique, il est possible d’impliquer les salarié·es dans les choix qui les concernent.
Selon une étude de l’ANACT (2022), les entreprises qui adoptent des démarches participatives constatent -32 % de turnover, et un engagement salarié en hausse de 25 %.
Ce que ça implique concrètement :
Donner de la visibilité sur les décisions stratégiques et les orientations à moyen terme.
Créer des espaces d’expression réguliers : ateliers, comités consultatifs, boîtes à idées, baromètres sociaux.
Impliquer les équipes dans les projets de transformation, les chantiers QVCT, l’évolution des pratiques métiers.
Associer les salarié·es aux prises de décisions qui les concernent (ex. : télétravail, nouveaux outils, aménagements).
Garantir un suivi des idées émises : même si elles ne sont pas retenues, il faut toujours expliquer pourquoi.
Former les managers et dirigeant·es à l’animation de dynamiques participatives, sans peur de perdre le contrôle.
Une gouvernance plus participative, c’est moins de méfiance, plus de lien, et une organisation perçue comme plus juste et plus humaine.
Un salaire juste
Dans les discours d’entreprise, on valorise l’écoute, l’épanouissement ou l’autonomie. Mais dans les faits, le premier marqueur de considération perçu par les salarié·es reste le salaire.
Pourquoi ? Parce que c’est ce qui concrétise la valeur attribuée à leur travail, à leurs efforts, à leur temps.
Et parce qu’il est tangible, immédiat, inégal.
Lorsqu’un salarié voit que son salaire stagne depuis des années, que les promotions sont opaques, ou que les augmentations dépendent plus du pouvoir de négociation que de la qualité du travail, il reçoit un message clair : “Tu n’es pas prioritaire. Tu n’as pas de valeur ajoutée visible.”
Ce message, parfois involontaire, détruit la motivation. Selon le baromètre ADP 2023 :
73 % des salarié·es estiment que leur rémunération n’est pas à la hauteur de leur engagement,
et 42 % déclarent avoir déjà envisagé de quitter leur poste uniquement à cause d’un manque de reconnaissance salariale.
Et ce sujet n’est pas réservé aux grandes entreprises ou aux hauts salaires. Dans toutes les structures, même les plus petites, la transparence et l’équité sont des leviers puissants de considération - bien plus que le montant absolu parfois.
Ce que ça implique concrètement :
Évaluer la politique salariale en interne : existe-t-il des écarts injustifiés ? Les promotions sont-elles documentées ? Compréhensibles ?
Clarifier les critères d’évolution : mérite, résultats, engagement collectif, ancienneté, acquisition de compétences… Ces critères doivent être connus, expliqués et suivis.
Corriger les inégalités structurelles : selon le genre, les origines, les modes de recrutement, ou les soft skills non reconnues.
Proposer des entretiens de rémunération réguliers, pas uniquement quand la personne ose les demander.
Intégrer les managers dans cette dynamique : une augmentation ou une prime doit pouvoir être initiée par le manager, pas uniquement par la direction RH.
En cas de budgets contraints : proposer d’autres formes de reconnaissance financières (ex : primes ponctuelles, jours off, etc.).
Quand un salarié comprend les règles du jeu et voit que sa valeur est reconnue - même symboliquement - il est plus enclin à s’impliquer, à rester fidèle, et à contribuer.
Parce que le salaire est plus qu’une somme : c’est une traduction concrète de la considération que l’entreprise lui porte.
Le droit à l’erreur
Dans beaucoup d’entreprises, l’erreur reste perçue comme une faute. Une faiblesse. Quelque chose à cacher, à éviter, à sanctionner. Résultat ? On se tait. On cache. On stresse. On n’ose plus essayer.
Et petit à petit, on ne se sent plus vraiment humain, mais comme un robot programmé pour produire sans failles.
Mais l’erreur n’est pas un échec moral. C’est un symptôme normal d’un travail vivant, d’une complexité réelle, et d’une prise d’initiative sincère.
Reconnaître le droit à l’erreur, c’est considérer la personne comme un être humain, faillible, en apprentissage.
C’est lui dire : “Je ne t’aime pas que pour ce que tu réussis. Je te respecte aussi dans tes essais.”
Et c’est paradoxalement l’un des meilleurs moyens de libérer la créativité, l’innovation et l’engagement, car un salarié qui n’a pas peur de se tromper est un salarié qui ose.
Selon une étude d’IBM (2021), 91 % des salarié·es affirment que la peur de faire une erreur freine leur capacité à s’exprimer ou à innover.
Ce que ça implique concrètement :
Créer un climat de sécurité psychologique, où poser une question, dire “je ne sais pas” ou signaler une erreur n’est pas perçu comme une faiblesse.
Former les managers à réagir de façon constructive aux erreurs (ne pas ridiculiser, ne pas punir à chaud, valoriser l’analyse post-incident).
Intégrer le retour d’expérience (REX) dans les processus, non pour chercher un coupable, mais pour apprendre collectivement.
Éviter la culture du “zéro défaut” ou de la culpabilisation silencieuse, qui pousse à la dissimulation ou à l’inaction.
Valoriser les initiatives, même imparfaites, dès lors qu’elles sont alignées avec une intention positive ou une prise de responsabilité.
Le droit à l’erreur est un acte fort de considération : il montre qu’on fait confiance à la personne au-delà de ses résultats.
Et c’est aussi ce qui rend possible l’apprentissage, l’engagement sincère… et l’accomplissement professionnel.
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